Lean TPM tại Gốm Sứ OHIO: 6 bước triển khai

Giới Thiệu Dự Án

Công ty Gốm Sứ OHIO áp dụng triển khai Lean TPM và Six Sigma là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bao bì, với quy mô nhân sự 500-1000 người. Năm 2024, Công ty Gốm Sứ OHIO áp dụng triển khai Lean TPM và Six Sigma quyết định hợp tác cùng CiCC (Continuous Improvement Consulting Company) để triển khai dự án cải tiến 6S và TPM, hướng tới nâng cao năng suất, giảm lãng phí và chuẩn hóa quy trình.

Phương Pháp Triển Khai

Giai Đoạn 1: Đánh Giá Hiện Trạng

• Gemba Walk: Lãnh đạo + chuyên gia CiCC đi hiện trường, quan sát trực tiếp quy trình sản xuất
• VSM (Value Stream Mapping): Vẽ sơ đồ luồng giá trị, xác định hoạt động giá trị gia tăng (VA) và lãng phí (NVA)
• Phân tích Root Cause: Sử dụng Fishbone Diagram + 5 Whys để tìm nguyên nhân gốc rễ các vấn đề

Giai Đoạn 2: Triển Khai 6S

• Đào tạo nhân viên các bước 6S bài bản
• Tổ chức Kaizen Event tại khu vực pilot
• Thực hiện Before/After Photo, đo lường kết quả
• Xây dựng checklist audit, tiêu chuẩn duy trì

Giai Đoạn 3: Ứng Dụng TPM

• Triển khai TPM tại các dây chuyền trọng điểm
• Đào tạo đội ngũ nội bộ, hình thành đội Kaizen
• Theo dõi KPI hàng tuần, xử lý lệch chuẩn (deviation)

Giai Đoạn 4: Duy Trì & Mở Rộng

• Chuẩn hóa SOP, duy trì audit định kỳ
• Mở rộng sang các khu vực còn lại
• Kết nối hoạt động cải tiến với KPI sản xuất
• Đào tạo nội bộ tự triển khai (sustainability)

Kết Quả Đạt Được

Tổng tiết kiệm ước tính: 4.5 tỷ VNĐ/năm nhờ giảm lãng phí, tăng năng suất và cải thiện chất lượng.

Bài Học Kinh Nghiệm

• Lãnh đạo phải dẫn dắt: 50% thành công đến từ sự cam kết và theo đuổi liên tục của Ban Giám đốc
• Đào tạo = Thực hành: Nhân viên chỉ thay đổi khi hiểu và tự trải nghiệm lợi ích
• Đo lường bằng số liệu: KPI trước/sau là bằng chứng thuyết phục nhất
• Xây dựng đội nội bộ: Doanh nghiệp tự vận hành sau khi CiCC bàn giao

Đánh Giá Từ Công ty Gốm Sứ OHIO áp dụng triển khai Lean TPM và Six Sigma

“Hợp tác với CiCC giúp Công ty Gốm Sứ OHIO áp dụng triển khai Lean TPM và Six Sigma không chỉ cải thiện quy trình mà quan trọng nhất là xây dựng được văn hóa cải tiến liên tục trong toàn tổ chức.”

Với dự án Công ty Gốm Sứ OHIO áp dụng triển khai Lean TPM và Six Sigma, CiCC Training đã đồng hành cùng doanh nghiệp trong hành trình cải tiến liên tục. CiCC Training đã đồng hành cùng doanh nghiệp trong hành trình cải tiến liên tục. Với 5S Kaizen, CiCC Training đã đồng hành cùng doanh nghiệp trong hành trình cải tiến liên tục.

Câu Hỏi Thường Gặp

Dự Án Liên Quan

• Tất cả dự án CiCC — 100+ case study
• Dịch vụ tư vấn Lean Manufacturing
• Khóa học Lean Six Sigma tại CiCC
• Lộ trình đào tạo LeanERP

Bối cảnh dự án tại Gốm Sứ OHIO

Gốm Sứ OHIO cần chuẩn hóa hiện trường, giảm tổn thất thiết bị và kết nối hoạt động bảo trì với mục tiêu sản xuất. Dự án Lean TPM bắt đầu bằng Gemba, đánh giá 6S, phân tích downtime và xác định các điểm bất thường ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng và giao hàng.

Trong môi trường sản xuất, thiết bị, vật tư, thao tác và tiêu chuẩn phải vận hành đồng bộ. Nhóm dự án tại OHIO cần thống nhất dữ liệu baseline, phân loại tổn thất và chọn phạm vi pilot có thể kiểm soát trước khi nhân rộng.

6 bước triển khai Lean TPM và Six Sigma

1. Define: xác định vấn đề, mục tiêu, phạm vi và người sở hữu.
2. Measure: đo OEE, downtime, MTBF, MTTR, lỗi chất lượng và thời gian chờ.
3. Analyze: phân tích Pareto, 5 Why, Fishbone và nguyên nhân hư hỏng.
4. Improve: triển khai 6S, bảo trì tự quản, chuẩn thao tác và thử nghiệm pilot.
5. Control: ban hành checklist, lịch PM, dashboard và reaction plan.
6. Replicate: chuẩn hóa bài học và mở rộng sang thiết bị hoặc khu vực khác.

Tiêu chí nghiệm thu dự án TPM

• Danh mục thiết bị, tiêu chuẩn bất thường và lịch bảo trì được cập nhật.
• Người vận hành thực hiện được vệ sinh, kiểm tra, bôi trơn và báo lỗi cơ bản.
• Downtime, MTBF, MTTR và OEE dùng cùng định nghĩa trước/sau.
• Checklist audit, SOP và reaction plan có người chịu trách nhiệm.
• Đội nội bộ đủ năng lực duy trì và tiếp tục cải tiến sau bàn giao.

KPI Lean TPM tại OHIO

Đo OEE, availability, performance, quality, MTBF, MTTR, tỷ lệ hoàn thành PM, số lỗi lặp lại và thời gian phản ứng. Kết quả cần được theo dõi theo ca, thiết bị và nguyên nhân để nhóm biết chính xác nơi cần hành động.

Trong giai đoạn Control, OHIO nên review KPI theo tuần và xác nhận lợi ích theo tháng. Khi chỉ số lệch chuẩn, process owner mở lại phân tích nguyên nhân và cập nhật hành động phản ứng thay vì chỉ điều chỉnh số liệu.

Bài học nhân rộng Lean TPM

Đào tạo TPM phải gắn với thiết bị thật và tình huống thật. Sponsor tháo gỡ rào cản; kỹ thuật phụ trách tiêu chuẩn bảo trì; người vận hành chịu trách nhiệm kiểm tra hằng ngày; nhóm cải tiến hỗ trợ phân tích. Cách phân vai rõ giúp kết quả không phụ thuộc một cá nhân.

Gốm Sứ OHIO có thể nhân rộng từ khu vực pilot sau khi xác nhận dữ liệu, hoàn tất SOP, đào tạo người dùng và kiểm tra control plan. Mỗi khu vực mới cần baseline riêng nhưng có thể dùng chung phương pháp, biểu mẫu và bài học.

Video Lean ERP và cải tiến từ kênh CiCC

Video trên kênh YouTube CiCC giới thiệu tư duy Lean, chuẩn hóa quy trình và nền tảng hỗ trợ cải tiến liên tục.

Quản trị bất thường và bảo trì tự quản

Người vận hành là người đầu tiên nhận biết tiếng ồn, rung, rò rỉ, nhiệt độ bất thường hoặc thay đổi chất lượng. Checklist bảo trì tự quản giúp ghi nhận bất thường theo ca, phân loại mức độ và chuyển đúng người xử lý. Khi bất thường được phát hiện sớm, chi phí sửa chữa và thời gian dừng máy thường giảm.

Nhóm kỹ thuật cần phản hồi các thẻ bất thường theo thời hạn đã thống nhất. Các lỗi lặp lại phải được đưa vào phân tích nguyên nhân, cập nhật tiêu chuẩn và kiểm tra lại. Đây là điểm kết nối giữa TPM, chất lượng và cải tiến liên tục.

Đo lường lợi ích dự án

Baseline cần bao gồm downtime, sản lượng, tỷ lệ lỗi, thời gian bảo trì, chi phí phụ tùng và thời gian phản ứng. Sau cải tiến, nhóm so sánh cùng điều kiện vận hành, cùng định nghĩa và cùng cách tính. Lợi ích chỉ được xác nhận khi process owner và tài chính có thể đối soát.

Dashboard không nên chỉ hiển thị OEE. Cần xem cả availability, performance, quality, MTBF, MTTR, PM compliance và số bất thường chưa đóng. Một chỉ số tăng nhưng chỉ số khác giảm có thể cho thấy giải pháp đang chuyển vấn đề sang công đoạn khác.

Đào tạo Lean TPM tại OHIO

Đào tạo tại OHIO nên chia theo vai trò. Người vận hành học kiểm tra cơ bản và báo bất thường; kỹ thuật học phân tích hư hỏng, PM và cải tiến; quản lý học cách xem KPI, phân bổ nguồn lực và duy trì tiêu chuẩn. Mỗi bài học cần có thực hành tại hiện trường.

Đội dự án nên tổ chức coaching sau đào tạo và quan sát thao tác thật. Nếu người dùng làm sai, hướng dẫn cần được cập nhật ngay. Khi tiêu chuẩn trực quan, checklist ngắn và phản hồi nhanh, việc duy trì Lean TPM trở nên dễ hơn.

Quản lý thay đổi và nhân rộng

Trước khi nhân rộng, nhóm cần đánh giá thiết bị, layout, sản phẩm và năng lực của khu vực tiếp nhận. Không nên sao chép máy móc một giải pháp nếu điều kiện khác nhau. Bài học được nhân rộng ở cấp nguyên tắc, tiêu chuẩn và phương pháp đo; cấu hình chi tiết có thể điều chỉnh.

Hội đồng cải tiến theo tháng có thể xem tiến độ, lợi ích, rủi ro và nhu cầu hỗ trợ. Dự án hoàn tất phải có biên bản bàn giao, control plan, người sở hữu và lịch review 30-60-90 ngày. Đây là cách Gốm Sứ OHIO xây dựng năng lực cải tiến lâu dài.

FAQ Lean TPM

TPM có phải chỉ là việc của bộ phận kỹ thuật?

Không. Kỹ thuật giữ vai trò chuyên môn, nhưng người vận hành, sản xuất, chất lượng và quản lý cùng chịu trách nhiệm về độ tin cậy thiết bị.

OEE thấp nên bắt đầu từ đâu?

Hãy phân tầng theo thiết bị, ca, mã sản phẩm và nguyên nhân tổn thất. Chọn nguyên nhân có tác động lớn và khả năng kiểm soát để thử nghiệm.

Kiểm tra kết quả sau bao lâu?

Review hằng tuần để phát hiện lệch chuẩn; đánh giá 30-60-90 ngày để xác nhận tính ổn định và quyết định nhân rộng.

Checklist review hàng tuần

1. Kiểm tra thiết bị trọng yếu và bất thường chưa đóng.
2. Đối chiếu kế hoạch PM với công việc đã hoàn thành.
3. Phân tích downtime theo nguyên nhân và thời gian.
4. Kiểm tra chất lượng sau bảo trì hoặc thay đổi.
5. Review OEE, MTBF, MTTR và PM compliance.
6. Xác nhận hành động phản ứng và người phụ trách.
7. Ghi nhận bài học và đề xuất cải tiến tiếp theo.

Tiêu chuẩn duy trì tại hiện trường

Tiêu chuẩn cần ngắn, trực quan và đặt đúng nơi làm việc. Hình ảnh chuẩn giúp người vận hành nhận ra khác biệt nhanh hơn. Checklist phải có tần suất, người thực hiện, kết quả và cách xử lý khi không đạt. Người quản lý nên quan sát định kỳ để chắc chắn tiêu chuẩn được thực hiện chứ không chỉ được ký.

Trong sản xuất gốm sứ, việc kiểm soát bụi, nhiệt, rung, vật tư và chất lượng bề mặt có thể ảnh hưởng đến cả thiết bị và sản phẩm. Vì vậy, OHIO cần kết hợp tiêu chuẩn vận hành với tiêu chuẩn bảo trì, chất lượng và an toàn. Các điểm kiểm tra quan trọng cần có giới hạn rõ ràng.

Vai trò dữ liệu trong Six Sigma

Six Sigma giúp nhóm phân biệt biến động thông thường và biến động bất thường. Khi dữ liệu được thu thập theo ca, thiết bị và mã sản phẩm, nhóm có thể biết vấn đề đến từ điều kiện nào. Biểu đồ xu hướng, Pareto và kiểm định hỗ trợ quyết định ưu tiên, nhưng kết luận cuối cùng phải được xác nhận tại hiện trường.

Nhóm cải tiến nên ghi lại nguồn dữ liệu, định nghĩa, thời gian thu và người chịu trách nhiệm. Nếu thay đổi cách tính giữa trước và sau, kết quả sẽ không còn đáng tin. Quản trị dữ liệu tốt giúp dự án TPM và Six Sigma minh bạch, dễ audit và dễ nhân rộng.

Bàn giao sau dự án

Biên bản bàn giao cần nêu rõ kết quả, phạm vi, tiêu chuẩn mới, danh sách việc còn lại và người sở hữu. Đội dự án nên tổ chức buổi walk-through tại hiện trường, trả lời câu hỏi và kiểm tra một chu kỳ vận hành. Sau bàn giao, process owner chịu trách nhiệm review KPI và mở hành động khi lệch chuẩn.

Một dự án tốt không kết thúc khi báo cáo được trình bày. Dự án kết thúc khi cách làm mới trở thành một phần của công việc hằng ngày, dữ liệu được cập nhật, người dùng hiểu tiêu chuẩn và kết quả được duy trì. Đây là mục tiêu dài hạn của Lean TPM tại Gốm Sứ OHIO.

Lean TPM tại OHIO theo chu kỳ PDCA

Lean TPM tại OHIO bắt đầu bằng việc xác định bất thường, đo tổn thất và chọn hành động ưu tiên. Sau khi thử nghiệm, nhóm kiểm tra kết quả, chuẩn hóa cách làm và lặp lại chu kỳ. Mỗi vòng Lean TPM cần có dữ liệu và người chịu trách nhiệm.

Trong hoạt động hằng ngày, Lean TPM giúp người vận hành phát hiện sớm điều kiện bất thường. Tại OHIO, checklist cần ghi nhận tình trạng, thời điểm, vị trí và hành động. Thông tin này giúp kỹ thuật phân tích nhanh hơn.

Đào tạo Lean TPM nên gắn với thiết bị thật. Người học thực hành kiểm tra, vệ sinh, bôi trơn, siết chặt và báo lỗi. Quản lý OHIO review kết quả theo ca và hỗ trợ khi có rào cản.

Control plan của Lean TPM cần có ngưỡng, tần suất, người xem và reaction plan. Khi KPI lệch, OHIO mở lại phân tích nguyên nhân và cập nhật tiêu chuẩn thay vì chỉ điều chỉnh báo cáo.

Nhân rộng Lean TPM cần đánh giá điều kiện thiết bị, layout và năng lực khu vực mới. Bài học của OHIO có thể dùng làm mẫu nhưng phải xác nhận lại baseline và mục tiêu.

Lean TPM giúp OHIO chuẩn hóa thiết bị. Lean TPM kết nối người vận hành với kỹ thuật. Lean TPM cần KPI và audit. Lean TPM phải có reaction plan. Lean TPM tạo nền tảng cải tiến. Lean TPM cần dữ liệu tin cậy.